Procesbegeleider cultuur-en leiderschapsontwikkeling

Dit ga je doen

Het is geen geheim dat de druk op de politie in Utrecht hoog is. De huidige verdeling van de politiecapaciteit in Nederland is gedateerd (meer dan tien jaar oud) en de formatie die we in Utrecht tot onze beschikking hebben, is niet meegegroeid met de uitdagingen waar we mee te maken hebben. De groei van de bevolking in Utrecht, als een van de snelst gegroeide gemeente in het land, is bovengemiddeld. En of het nu gaat om de aanpak van ondermijnende criminaliteit, maatschappelijke onrust, (dreigende) openbare ordeverstoringen, capaciteit slurpende demonstraties, evenementen en voetbalwedstrijden, de aanpak van structurele overlastgevers, onverbeterlijke veelplegers en personen met verward en gevaarlijk gedrag, de toename van digitale criminaliteit en van strafzaken met een groot afbreukrisico op het gebied van zorg en veiligheid, zoals huiselijk geweld en stalking. Het lukt ons als politie niet meer om aan alle verwachtingen te voldoen en het hoofd boven de figuurlijke waterlijn te houden. Het is lastig om de roosters rond te krijgen voor de kerntaken laat staan dat men aan 'de voorkant' komt. Zowel de basisteams als de (districts)recherche zijn genoodzaakt tot een (voornamelijk) reactieve aanpak, waarin de kracht van de Nederlandse politie: namelijk het 'wijkgericht werken en lokale verbondenheid' in Utrecht vaak niet haalbaar blijkt. Ook opsporing is ad hoc en zaaksgericht in plaats van (veiligheids)probleemgericht. Naast de hierboven beschreven druk op onze taak in de buitenwereld, is deze druk ook voelbaar in de binnenwereld. Collega's in District Stad-Utrecht ervaren een hoge werklast; bij exit-gesprekken komt dit als 1 van de redenen naar boven dat medewerkers weg gaan en diverse cijfers op het gebied van ziekteverzuim en overuren geven inzicht in de ervaren werkdruk. Werkaanbod en capaciteit zijn onvoldoende in balans. De districtsleiding van Stad-Utrecht heeft daarom medio december 2023 opdracht gegeven aan een divers samengestelde werkgroep o.l.v. drs. Bas van Tol, om een analyse te maken van de situatie in het district. De opgeleverde analyse onderschrijft o.b.v. de beschikbare data de ervaren druk in Utrecht. Het werkaanbod vanuit meldingen, evenementen en demonstraties, geregistreerde misdrijven en aangehouden/ afgehandelde verdachten per fte is significant hoger dan in de andere districten van Midden-Nederland. Maar naast de zware pieken in het werkaanbod valt ook in de data op dat teams via allerlei werkstromen er nog vele verschillende taken bij doen, waarvan de werkgroep zich afvraagt of deze wel bij de teams horen te liggen. Het gaat om taken die er in de loop van de tijd, vaak ongemerkt, bij in zijn geslopen. Soms passend bij expertises, soms passend bij de context binnen en buiten. Maar ook omdat een ander het simpelweg niet meer kan doen: o.a. het plannen van roosters, het inlezen en uitgeven van meldingen, het maken van analyses en het uitvoeren van diensten in het ophoudgebied.

Doelstelling
Daarnaast kent de problematiek in District Stad-Utrecht ook een grote culturele component. De politie, en de Utrechtse politie in het bijzonder, kent een aanpakcultuur. Dat zit in het DNA. Mensen komen bij de politie vanuit een ideologie om de medemens te helpen. "Nee" zeggen, doet pijn in het politiehart en kunnen we niet. Als er een probleem of uitdaging is, pakken de collega's het aan en lossen het op. Zo worden in Utrecht de roosters sluitend gemaakt. Collega's zijn zeer loyaal. Maar bijvoorbeeld tijd voor pauzes is er niet, omdat collega's elkaar helpen op straat. De druk die deze opeenstapeling vanuit loyaliteit met zich meebrengt in combinatie met de pieken in het reguliere werkaanbod, worden daarmee onvoldoende zichtbaar voor leiding en gezag. Zo blijft het liggen op het bordje van de collega's. Juist dit heeft impact op de kernwerkzaamheden van de operatie, nog los van de duurzame inzetbaarheid. De werkgroep komt daarom met het advies om eerst 'rust' te creëren, om vervolgens de 'ruimte' te hebben om te transformeren. Dat er meer werk is dan capaciteit is een gegeven van alle tijden, maar collega's moeten vertrouwen en rust gaan ervaren. Het is van belang om daarom niet op een andere manier hetzelfde blijven doen, maar vanuit leiderschap een aantal duidelijke en concrete interventies te plegen. Laat zien dat je keuzes durft te maken, in het belang van het werk, de collega's en het vertrouwen van de buitenwereld. Laat open zien wat de consequenties van die keuzes zijn. Waar de speelruimte qua capaciteit wordt begrenst door goed werkgeverschap. Wat je wel en niet (meer) doet, zodat vanuit goed politiewerk de meest betekenisvolle activiteiten voorrang krijgen. Communiceer daarover en maak waar wat je belooft! Uiteindelijk gaat het over behoud van het belangrijkste kapitaal van de politie en dat deze collega's doen wat ze graag doen: dichtbij de burger het politiewerk doen in verbinding met de samenleving. Hiermee is de veranderbeweging Eerst rust, dan ruimte begonnen waarbinnen we langs twee lijnen (capaciteitsmanagement CM en Mindset, Leiderschap en Vakmanschap MLV) gedrag veranderen voor meer balans in werk, wijkgericht werken en probleemgericht opsporen.

De begeleiding van de veranderbeweging ERDR loopt tot juli 2027.

• Het doel is om de (adhoc) druk op de medewerkers te verminderen, de samenwerking te verbeteren en het leiderschap te versterken, met de focus op de balans tussen werkaanbod en capaciteit en te komen tot meer impactvolle resultaten vanuit wijkgericht politiewerk en probleemgericht opsporen.
• Sterk lokaal politiewerk waarbij we de juiste dingen doen met een daarbij passende mindset, leiderschap en vakmanschap, gericht op de samenleving door wijkgericht werken en probleemgericht opsporen.
• Keuzes maken voor het district die bijdragen aan het vergroten van de focus op de juiste dingen doen voor de stad.
• Consequenties keuzes maken we inzichtelijk, zodat we weten wat het effect is op onze organisatie.
• Betekenisvolle activiteiten geven we voorrang om zo duidelijke zichtbare prioriteiten te vertalen in het werk.
• We maken waar wat we beloven en we maken af waar we aan beginnen door dit te borgen in het dagdagelijkse werk.
• We communiceren naar onze partners wat we niet meer doen en pakken dit ook niet meer op.
• We helpen met het sturen op rolduidelijkheid, wat verwachten we van wie in welke rol en op welk moment.
• De opdracht is dat de veranderbegeleider systemische belemmerende en helpende factoren ophaalt en deze vertaald naar patronen die doorbroken of versterkt moeten worden om de balans in werk en capaciteit te waarborgen, wijkgerichter te werken en meer probleemgericht te gaan opsporen.
• Voor 31-12-2026 heeft de kandidaat deze doelstelling opgeleverd: De veranderbegeleider heeft analyse van het districtelijk managemetnteam DMT opgeleverd.
• Heeft de diagnose met DL vastgesteld en met het DMT de patronen doorleeft en geprioriteerd.
• Er is onder de begeleiding van de kandidaat een plan van impact opgesteld.
• Er zijn verschillende interventies ingezet (insamenhang met de team interventies) om op ander gedrag te sturen.
• Groter bewustzijn op helpende en belemmerende patronen binnen de (management) teams.
• DMT vaardiger gemaakt om patronen te doorbreken. Er is een overzicht gemaakt van deze patronen en doorbrekende interventies en bijbehorend handelingsperspectief.
• Opzetten en begeleiden van een- en tweedaagsen voor het DMT, met als output een beeldverslag opleveren.
• Patroon van ad hoc werken doorbroken doordat DMT meer tijd in juli 2026- juli 2027 hebben besteed aan de lange koers lijn en de veranderagenda dan aan de ad hoc operatien. (van noodhulpfixatie naar wijkgericht werken).