Job Description

De provincie Zuid-Holland (PZH) is een moderne overheidsorganisatie die een cruciale rol vervult inhet midden-bestuur in Zuid-Holland. De PZH is in haar eigen organisatie volop in beweging om haarmaatschappelijke rol optimaal te kunnen blijven vervullen. Een belangrijke ontwikkeling is de overgang van een traditionele hiërarchische organisatie- en sturingsstructuur (met directies, afdelingen en teams) naar een opgavengerichte organisatie. Recent is het domein bedrijfsvoering gevormd, mede op basis van de visie op bedrijfsvoering die door de concerndirectie is vastgesteld.

De financiële functie wordt met de vorming van het domein bedrijfsvoering opnieuw gepositioneerd. De interne en externe ontwikkelingen stellen bijzondere eisen aan de financiële functie. In dit boeiende werkveld worden de komende jaren de financiële processen en -systemen opnieuw ontworpen en geïmplementeerd. Een cruciale ontwikkeling in de realisatie van de visie op bedrijfsvoering in het licht van het Opgave Gericht Organiseren waarmee de provincie Zuid-Holland haar uitdagingen aangaat. Met de “financiële functie” bedoelen we het geheel aan financiële processen en activiteiten gericht op het registreren, rapporteren, beheren, adviseren en controleren van financiële transacties. We volgen hierbij de KPMG taxonomie van de Financiële Functie.

Onze financiële processen en-systemen moeten dan ook meegroeien met de nieuwe eisen die daaraan gesteld worden. Wendbaarheid en opgave-gerichtheid zijn daarin kernbegrippen. De komende jaren zal de financiële functie een belangrijke rol vervullen in de diverse opgaven. Deze opdracht gaat richting geven aan herpositionering en -ontwikkeling van de financiële processen en systemen. Dit betekent enerzijds voortbouwend op de analyserapporten die er liggen de visie op de financiële informatievoorziening processen en -systemen ontwikkelen. Vervolgens deze visie vertalen in een ontwerp van processen en -systemen. Daarbij worden de uitgangspunten van het datagedreven werken de komende jaren dominant. Tenslotte worden de ontwerpen gerealiseerd en in een proces van adoptie en implementatie in de organisatie gebracht. Daarmee is verandermanagement een belangrijk element in deze opdracht. De opdracht heeft een sterke samenhang met de opdrachten van Informatietransitie.

Bevindingen VKA

Eind 2021/begin 2022 heeft Verdonck Klooster & Associates in opdracht van de Provinicie Zuid- Holland een onderzoek uitgevoerd waarbij de huidige financiële IT bedrijfsvoeringssystemen van de PZH geïnventariseerd en beschreven zijn, alsmede hun samenhang inzichtelijk is gemaakt. De aanleiding voor dit onderzoek was de behoefte vanuit de PZH om antwoord te krijgen op herinrichtingsvraagstukken rondom haar Financiële bedrijfsvoering, -processen en -systemen. De onderzoekers van VKA hebben dit onderzoek uitgevoerd door een documentstudie en het houden van interviews. Enkele belangrijke conclusies uit het eindrapport waren onder andere:

• Er is sprake van een versnipperd financieel bedrijfsvoering landschap;
• Er is geen Enterprise Architectuur voor PZH opgesteld;
• Processen zijn niet inzichtelijk, er is geen capaciteit voor structurele procesupdate voorhanden;
• Geen regie over niet inzichtelijke en vastgelegde ketenprocessen, geen urgentie voor structurele constante verbeteringen;
• De basis van de data is niet op orde en er is te weinig urgentie om dit te organiseren.

Vervolgonderzoek financiële processen en -systemen door KPMG

In de loop van 2023 ontstond een steeds grotere noodzaak tot heroriëntatie van de financiële processen en -systemen. De noodzaak tot heroriëntatie komt met name voort uit de beperkte technische levensduur van enkele applicaties en de relatief beperkte efficiency van de huidige processen en applicaties.

De behoefte om naar de financiële bedrijfsvoeringsprocessen en systemen te kijken is gebaseerd op de beperkte toekomstbestendigheid van de huidige processen en inrichting van de diverse systemen. Daarnaast past de mede hierdoor beperkte wendbaarheid van de financiële bedrijfsvoeringsprocessen en systemen niet meer bij de eisen die daaraan worden gesteld, zowel binnen als buiten PZH.

Aanpak

Aan de hand van een bureaustudie op basis van de verkregen documenten en met behulp van een tiental interviews met stakeholders binnen PZH is de initiële analyse verdiept en verbreed aan de hand van een beoordelingskader bestaande uit twee onderdelen:

Met behulp van het Target Operating Model (TOM) is een beeld verkregen van de volwassenheid van de huidige financiële functie (zie bijlage). In dit model wordt langs 6 assen (Processen, Ondersteunende technologieën, Organisatie, Mensen, Data & Inzichten, Governance & Control) allereerst op basis van interviews en documentanalyse het huidige niveau van volwassenheid tussen 1 en 5 bepaald. Vervolgens wordt het gewenste niveau in dit model geplot, zodat zichtbaar wordt wat de te overbruggen kloof per as is;

Op basis van KPMG financiële processtandaarden zijn de huidige financiële processen en systemen binnen PZH beoordeeld.

Verontrustend inzicht uit de analyse

Het onderzoek heeft eind december geresulteerd in een eindrapport met hierin onder andere de volgende inzichten:

• Activiteiten niet eenduidig belegd. Er is geen sprake van gestandaardiseerde processen waardoor het risico bestaat dat activiteiten dubbel, of juist helemaal niet, uitgevoerd worden.
• Informeel datamanagement. Beleid en inrichting van data management is beperkt aanwezig en grotendeels impliciet. Data eigenaarschap ontbreekt en er zijn veel verschillende bronnen voor informatie voorziening.
• IT landschap functioneert niet optimaal. Applicaties hebben overlappende functionaliteit en data wordt veel handmatig verplaatst en bewerkt. Centrale regie op de samenstelling van het landschap ontbreekt.
• Informatievoorziening ontoereikend. Operationele- en sturingsrapportages worden veelal handmatig gemaakt ofwel nabewerkt, omdat deze niet eenduidig en centraal beschikbaar zijn.
• Onvoldoende grip op IT risico’s. IT risico’s zijn onvoldoende onder controle. Een interne controle systematiek is aanwezig, maar niet risico-gebaseerd ingericht. Risico’s kunnen op deze manier gemist worden.

Samenhang in een bewegende organisatie.

Het eindrapport van KPMG biedt geen kant-en-klaar stappenplan voor het vervolgtraject. Het rapport biedt inzicht in de huidige situatie en schetst mogelijkheden voor toekomstscenario’s (zie bijlage). De conclusies en aanbevelingen uit het rapport wegen en beschouwen we in samenhang met overige ontwikkelingen binnen en buiten financiële informatievoorziening, maar ook binnen en buiten de organisatie.

Hoe nu verder?

KMPG heeft een verbrede en verdiepende analyse uitgevoerd waaruit de urgentie van dit vraagstuk nogmaals luid en duidelijk naar voren komt en vraagt om actie en versnelling. Het eindrapport van KPMG moet uitgewerkt worden in een gedetailleerd plan van aanpak. In haar rapport geeft KPMG enkele suggesties tot acties.

Andere acties, bijvoorbeeld met betrekking tot de inrichting en standaardisatie van data maken tevens onderdeel uit van de Digitale Transformatie. De voorgestelde logische clustering van activiteiten wordt gerealiseerd door de visie op Bedrijfsvoering en de gevolgen daarvan voor Compliance en Control. Dus andere voorgestelde actie hebben overeenkomstige doelen als lopende trajecten. Het is belangrijk het totaal van deze initiatieven te monitoren en coördineren zodat er geen tegenstrijdige acties in gang worden gezet en duidelijk is op welke onderdelen extra moet worden ingezet.

Je gaat leidinggeven aan herpositionering en -ontwikkeling van de financiële processen en systemen. Dit betekent enerzijds voortbouwend op de analyserapporten die er liggen de visie op de financiële processen en -systemen ontwikkelen. Als programmamanager ben je verantwoordelijk voor de coördinatie van de benodigde acties en het maken en beheren van een concreet uitgewerkt plan. Daarbij worden de uitgangspunten van het data-gedreven werken de komende jaren dominant. Op basis van dit plan bewaak je de acties zoals voorgesteld door KPMG reeds ten uitvoer worden gebracht onder de vlag van andere trajecten, dan wel op eigen initiatief in gang moeten worden gezet. Dit concrete plan zal ook een tijdspad moeten bevatten en de benodigde capaciteit om de noodzakelijke stappen te zetten. Tevens zal een vooruitblik gegeven moeten worden op de wijze waarop dit niveau van informatievoorziening gehandhaafd kan worden en mee kan groeien met de toekomstige veranderingen. Tenslotte worden de ontwerpen gerealiseerd en in een proces van adoptie en implementatie in de organisatie gebracht. Daarmee is verandermanagement een belangrijk element in je rol. We verwachten dat we ook een strategisch partner zullen werven die gespecialiseerd is in dit type veranderingen.

Gezocht profiel

Eisen

• Een afgeronde opleiding als Registeraccountant (RA);
• Minimaal 8 jaar aantoonbare werkervaring in management en/of projectmanagement binnen een financiële functie met specialisme richting financiële administratie en externe verslaggeving;
• Minimaal 7 jaar aantoonbare werkervaring en kennis van verschillende managementstijlen met verandermanagement in een organisatie van grote omvang met meerdere afdelingen, verschillende stakeholdersgroepen en meerdere managementlagen (complexe organisatie);
• Aantoonbare kennis en werkervaring van complexe financiële administratieketens maak dit aantoonbaar met een trackrecord in het doorvoeren van operationele ketenverandering
• Aantoonbare kennis en werkervaring met implementatieprojecten in een complex applicatielandschap.

Competenties

• Communicatieve vaardigheden, om zowel op managementniveau en uitvoerend niveau adequaat te kunnen communiceren; Helderen en transparante communicatie zowel schriftelijk als mondeling;
• Resultaatgerichtheid, gericht op het binnen de overeengekomen kaders bereiken van de projectdoelen en -resultaten;
• Overtuigingskracht;
• Analytisch;
• Doelgericht handelen; Richt projecten en processen in de organisatie zo in dat het behalen van resultaten en het oplossen van vraagstukken voorop staat en resultaten snel zichtbaar zijn;
• Managementidenticifatie; Toont zich in beleidsvormende fase een kritisch gesprekspartner en heeft daarbij oog voor de ambtelijke en politiek-bestuurlijke dilemma’s;
• Organisatie-sensitiviteit, ‘wat kom ik in dit domein of deze opgave tegen en hoe ga ik daarmee om, waar liggen (bestuurlijke) gevoeligheden’;
• Persoonlijk leiderschap met een variëteit aan leiderschapsstijlen;
• Sterk in netwerken.